即使是一年前,如果你說,要在企業內部建立共識,我都覺得挺扯淡的。在我看來,企業和個體之間只存在一個基本共識,勞動力的等價交換關系。但近期在很多企業身上發生的事都顯示,企業內部共識的建立十分必要,尤其是大企業。
       這個認識首先來自騰訊,這個工程師文化的互聯網公司,有一個溫和,并且不愛否定別人的創始人,從來沒說過一句“聽我的,就這么辦”。從某種角度上說,這種公司的文化當然是很包容,很人文的,但是騰訊還是在江山穩了之后,陷入了凝聚力下降的困境。一篇《騰訊沒有夢想》居然就能讓這個4萬人的企業陷入集體性的自我懷疑中,“騰訊究竟有沒有夢想?”
       所以,后來騰訊的150天變革,就是建立在共識基礎之上的。先是總辦成員的想法達成一致,然后將它擴大。
       更深入的認識來自對萬科的長期觀察。過去兩年里,萬科花了大量的時間和精力在建立共識上。無論是頂層的共識,也就是文化價值觀,還是具體到某個維度上,例如戰略的調整,組織的變革,員工的激勵和分享。我問過萬科首席人力資源官孫嘉一個問題,到底什么是共識?他的回答是,共識是“你所深信的東西”。
       企業就像一艘船,船小的時候,彼此都能看清楚對方的姿勢,很容易保持方向感一致。但要是船大了,人多了,不怕有人不劃船,就怕大家亂劃船。經濟學上有個邊際收益遞減原理,當人力資源規模觸達邊際時,持續的投入通常不能維持最佳效果。所以郁亮才強調矢量組織吧,在大范圍內盡可能地建立共識。
       這看起來不是一件容易事,但你卻可以很輕易在市場上找到反面例證,有的企業實現步調一致,比騰訊、萬科更輕松,例如恒大、京東。恒大并沒有經過很多內部討論,也不需要所謂的管理灰度,就大開大闔式地展開了多元化,從早期的消費品,到近期的新能源汽車。而京東,幾乎只是劉強東的一個決定,數名VP、數千名員工就被裁掉了。
       這些企業難道就不需要共識了嗎?我花了不少時間來思考這個問題,發現這些企業有一種天然共識,那就是老板。許家印持有恒大的多數股權,而劉強東的持股比例雖然不算高,但他的投票權還是在股東層面有壓倒性優勢。所以,這些老板的意志,在很大程度上決定了企業的方向。
       某種程度上,中央集權式的管理,提高了企業的決策效率。比如恒大和京東,不需要像萬科那樣,以文選人,再開它十幾次會。但這也讓企業對金字塔尖的那個人,強依賴。例子都是現成的,恒大在消費品和FF上的投資,非常失敗。當劉強東陷入明尼蘇達事件中,京東也被拖入了泥潭。
       就像硬幣,凡事都有好的一面和壞的一面,所以很難說,以老板為中心的天然共識,經過民主討論的廣泛共識,究竟哪個更先進。這些企業都在長期發展中,找到了適合自己的方法論。(來源:中華工商時報)

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